施工企業(yè)工程成本管理
施工企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設(shè)備安裝工程和其他專門工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實(shí)際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認(rèn)識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項(xiàng)目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認(rèn)識，沒有可操作的實(shí)施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。
一、工程成本管理中存在的問題
1、對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為這是財務(wù)部門的事情，簡單的將成本管理的責(zé)任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費(fèi)和機(jī)械使用、調(diào)遷等費(fèi)用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準(zhǔn)確，必然會導(dǎo)致材料供應(yīng)的不及時或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程項(xiàng)目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項(xiàng)工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項(xiàng)目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項(xiàng)目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費(fèi)、直接材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、制造費(fèi)用等按同比例套算下來，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
3、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制。堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
二、提高工程成本管理水平的對策
1、全過程施行工程成本管理
（1）在工程投標(biāo)階段的成本管理。投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機(jī)構(gòu)調(diào)遣費(fèi)用；財務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗(yàn)工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費(fèi)用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費(fèi)和后期管理費(fèi)等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項(xiàng)工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標(biāo)，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。
（2）在施工準(zhǔn)備階段的成本管理。工程中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出材料、機(jī)械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。
編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對將要實(shí)施的工程項(xiàng)目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細(xì)、詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。
（3）在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費(fèi)控制：對各施工隊、班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。材料費(fèi)控制：材料費(fèi)控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實(shí)行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失；實(shí)行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。機(jī)械使用費(fèi)控制：切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機(jī)械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費(fèi)用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實(shí)行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項(xiàng)目財務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費(fèi)用的應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費(fèi)用的應(yīng)及時糾正。
（4）在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項(xiàng)目的所有款項(xiàng)收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項(xiàng)目技術(shù)、預(yù)算人員要認(rèn)真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項(xiàng)目取得業(yè)主的簽認(rèn)，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并作出保修計劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。根據(jù)實(shí)際情況，項(xiàng)目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
2、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制
?。?）分清管理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)對工程項(xiàng)目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實(shí)行分公司對工程項(xiàng)目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項(xiàng)目部下達(dá)指標(biāo)，項(xiàng)目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項(xiàng)目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項(xiàng)目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項(xiàng)目為管理主線，即公司直接對項(xiàng)目進(jìn)行管理。向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項(xiàng)目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級下達(dá)任務(wù)。本著先進(jìn)合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，落實(shí)到人頭。指標(biāo)下達(dá)后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。
?。?）適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項(xiàng)工程的進(jìn)度，即各分部分項(xiàng)工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對工程項(xiàng)目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。
施工企業(yè)成本管理的主體是工程項(xiàng)目經(jīng)理部，因?yàn)楣こ添?xiàng)目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
.png){kind=small}
